%d0%b1%d0%b5%d0%b7-%d0%bd%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f-63

Какова роль обратной связи в управлении человеческими ресурсами в офисе?

Обратная связь, предоставляемая сотрудникам, является, с одной стороны, одним из важнейших видов деятельности, связанных с управлением людьми, а с другой стороны, одной из наиболее часто игнорируемых управленческих функций в государственном управлении. Между тем, в Стандартах управления человеческими ресурсами, изданных главой государственной службы, есть конкретное положение, и каждое учреждение обязано заниматься этой областью. Почему обратная связь так важна в управлении персоналом? […] Обратная связь часто недооценивается и рассматривается как незначительный инструмент, связанный в основном с межличностным общением, и многие начальники в государственных учреждениях говорят вам, что на такие вещи нет времени, потому что есть более серьезная работа. Очевидно, что это непонимание или, скорее, непонимание теми, кто так говорит, одного из важнейших элементов функции управления.

%d0%b1%d0%b5%d0%b7-%d0%bd%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f-64

Курсы управления персоналом

Есть ли пройти курсы управления персоналом то правильная и систематическая обратная связь оказывает влияние на многие вещи. В первую очередь важна его корректирующая функция, которая напрямую выражается в результатах, получаемых работниками. В рамках этой функции сотрудник должен как можно быстрее получить обратную связь, корректирующую его неправильный образ действий или поведение. Я не думаю, что вам нужно объяснять что если обратная связь предоставляется неразборчиво, таким образом, что из нее невозможно сделать какие-либо выводы, или не предоставляется вообще, мы имеем ситуацию, когда у сотрудников возникает гораздо больше проблем для улучшения качества своей работы. Они часто остаются в заблуждении или с чувством безнаказанности за то, что не говорят им, что их отношение неуместно, и ни одно из них не оказывает положительного влияния на результаты. Однако следует помнить, что обратную связь нельзя рассматривать только как неприятную деятельность, заключающуюся в передаче негативной информации. Второй важной его функцией является стабилизирующая функция, означающая, что обратная связь должна обеспечиваться одинаково часто, в случае правильного выполнения заданий. В результате работник должен почувствовать удовлетворение от хорошо выполненной работы и получить сигнал, что это должно работать очень похожим образом в будущем. Стабилизирующая функция обратной связи чрезвычайно важна, так как отсутствие обратной связи или обратная связь, предоставляемая только по отношению к негативным событиям, чиновники называют одним из важнейших демотиваторов. При этом мотивационная функция обратной связи относится к обоим вышеуказанным вопросам. Конечно, высокой мотивации, ориентируясь только на хорошие отзывы, не добьешься, ведь мотивация – это широкая система действий (о чем я писал, например, в тексте «Почему лишние деньги чаще всего демотивируют лишние деньги в государственном управлении? Опубликовано в Специальном выпуске № 2 «Вестника государственной службы» за 2012 г.), но вы точно не добьетесь высокой мотивации, сосредоточившись на других аспектах, a о забывании хороших отзывов. И последний аспект. Частая и систематическая, а также честная и объективная обратная связь необходимы сотрудникам для поддержания психологического комфорта на работе. Не получая в течение длительного времени обратной связи от своего руководителя, сотрудник не может корректировать свое поведение на постоянной основе, что, в свою очередь, у многих людей выливается в снижение чувства уверенности в себе. Я знаю людей, которые говорят, что никогда не слышали, что их начальник думает об их работе. Они не знают, работают ли они хорошо или наоборот. Они могут ожидать отрицательную обратную связь за длительный период прошлого в любое время.

Обратная связь сотрудникам

Для большинства это очень неприятная ситуация. Частая и систематическая, а также честная и объективная обратная связь необходимы сотрудникам для поддержания психологического комфорта на работе. Не получая в течение длительного времени обратной связи от своего руководителя, сотрудник не может корректировать свое поведение на постоянной основе, что, в свою очередь, у многих людей выливается в снижение чувства уверенности в себе. Я знаю людей, которые говорят, что никогда не слышали, что их начальник думает об их работе. Они не знают, работают ли они хорошо или наоборот. Они могут ожидать отрицательную обратную связь за длительный период прошлого в любое время. Для большинства это очень неприятная ситуация. Частая и систематическая, а также честная и объективная обратная связь необходимы сотрудникам для поддержания психологического комфорта на работе. Не получая в течение длительного времени обратной связи от своего руководителя, сотрудник не может корректировать свое поведение на постоянной основе, что, в свою очередь, у многих людей выливается в снижение чувства уверенности в себе. Я знаю людей, которые говорят, что никогда не слышали, что их начальник думает об их работе. Они не знают, работают ли они хорошо или наоборот. Они могут ожидать отрицательную обратную связь за длительный период прошлого в любое время. Для большинства это очень неприятная ситуация. что, в свою очередь, приводит к меньшей уверенности в себе для многих людей. Я знаю людей, которые говорят, что никогда не слышали, что их начальник думает об их работе. Они не знают, работают ли они хорошо или наоборот. Они могут ожидать отрицательную обратную связь за длительный период прошлого в любое время. Для большинства это очень неприятная ситуация. что, в свою очередь, приводит к меньшей уверенности в себе для многих людей. Я знаю людей, которые говорят, что никогда не слышали, что их начальник думает об их работе. Они не знают, работают ли они хорошо или наоборот. Они могут ожидать отрицательную обратную связь за длительный период прошлого в любое время. Для большинства это очень неприятная ситуация. В чем сейчас проблема обеспечения обратной связи с работниками польской государственной администрации? Конечно, очень неоднородно. Здесь нельзя делать общие выводы, разве что многое еще предстоит сделать в этом отношении. Чтобы обнаружить эти проблемы, нужно сначала осознать, насколько разнообразной может быть природа предоставления обратной связи. Ведь обратная связь – это любая обобщающая положительная или отрицательная информация, предоставляемая начальником каждому из его подчиненных многократно в течение каждого рабочего дня.

Обратная связь

Обратная связь также является подведением итогов выполнения более крупной задачи (однородной по типу), выполнение которой длилось два дня, неделю, месяц или даже год. В конце концов, обратная связь — это периодическая оценка, проводимая непосредственным начальником и требуемая положениями закона. Он также информирует сотрудников, почему они получат или не получат награду за последний квартал, в сочетании с кратким описанием их усилий. Обратная связь может предоставляться индивидуально, когда адресатом является один сотрудник, или коллективно, когда она принимает форму резюме работы всего организационного подразделения или его части. Это все дает обратную связь! Каждый, кто работает в государственном учреждении, может сам для себя ответить, в чем дело с оставлением отзыва. Из моих наблюдений за различными учреждениями и бесед с участниками моих тренингов я прихожу к выводу, о котором уже упоминал выше: многие руководители недооценивают или сознательно игнорируют обратную связь как выдумку «тех господ-теоретиков менеджмента». Они считают, что «каждый должен знать и знать, что делать и как делать, а лишний разговор — просто пустая трата времени». Конечно, есть также много боссов, которые серьезно относятся к этой теме. Некоторые люди делают это, потому что в какой-то момент своей работы они обнаружили, что это необходимо сделать, а другие потому, что они всегда это делали. Однако важна не мотивация для этого, а достигнутые результаты. Однако, если бы мне нужно было определить группы проблем с точки зрения обратной связи, я бы выделил две. Один из них — неспособность предоставить обратную связь и причины этого, а другой — неспособность дать неправильную обратную связь, если она уже имеет место. но результаты достигнуты. Однако, если бы мне нужно было определить группы проблем с точки зрения обратной связи, я бы выделил две. Один из них — неспособность предоставить обратную связь и причины этого, а другой — неспособность дать неправильную обратную связь, если она уже имеет место. но результаты достигнуты. Однако, если бы мне нужно было определить группы проблем с точки зрения обратной связи, я бы выделил две. Один из них — неспособность предоставить обратную связь и причины этого, а другой — неспособность дать неправильную обратную связь, если она уже имеет место. В Стандартах управления человеческими ресурсами, изданных Главой государственной службы, упоминается обратная связь. Достаточно ли решить эти проблемы? Положение, которое было включено в Стандарты управления человеческими ресурсами в главу о мотивации, гласит: «Генеральный директор аппарата внедрит систему оперативной обратной связи, регулярно оценивающей результаты работы и способ выполнения задач членами корпуса государственной службы. » Хорошо, что такая запись вообще была найдена и что таким образом было подтверждено, что это важная область. Но у каждой медали есть две стороны. Я с опаской слушал недавно выступление руководителя одного из государственных учреждений, который сказал, что в таком случае он издаст приказ, в котором обяжет руководителей давать своим подчиненным устные отзывы об их работе. Как будто сегодня у них не было такой обязанности и как будто постановление могло реально решить проблему непредоставления такой информации до сих пор. Приказ вышеуказанного содержания является типичным «дубликатом» в случае проверки, который, я могу поспорить, ничего не решит. Вы должны убедить предоставить обратную связь. Как руководитель учреждения вы должны сами подавать пример и правильно доносить эту информацию до своих непосредственных подчиненных. Ибо если кто-то не видит цели и вдобавок имеет отговорку типа: «потому что и гендиректор обратной связи не дает», то введение обязательства приказом приведет к типичной ситуации позднейшего «бумажного дела» под порядок и руководители снова будут шептать, что «весь этот кадровый менеджмент бессмысленен, потому что вместо работы им приходится печатать квитанции о том, что они поговорили с работником о его работе». На мой взгляд, это не тот путь, и без уговоров и примера, идущего сверху, на этом поприще мало что будет достигнуто. Возвращаясь, однако, к упомянутому выше положению Стандартов УЧР в СЦ, под «системой текущей обратной связи, регулярно оценивающей результаты работы и способ выполнения задач» я понимаю два возможных решения и каждое из них воспринимаю как желательное в офисе. Во-первых, посредством внутреннего регламента можно ввести ранее разработанные совместно начальниками и их подчиненными меры, проверяющие различные важные стороны работы этих людей. Речь идет не об искусственном построении показателей просто так, а о том, какая информация может помочь вам сделать выводы на будущее. Упомянутое положение может включать в себя обязательство обобщать эти результаты работы сопоставимых работников в конкретные периоды и обсуждать их на встречах с этими работниками, что позволит им получить обратную связь по Их работа и результаты. Это как клише, но во многих местах этого не происходит, поэтому такая система «измерения» обратной связи может быть полезной. Второй вариант, тоже достойный рассмотрения на мой взгляд, это введение внутренним положением обязанности руководителей составлять, например, раз в квартал (при написании заявлений о награждении) краткие итоги работы сотрудника (за и против) в течение этого периода. Такая информация должна быть немедленно доведена до сотрудников, которых она касается, и в то же время она должна использоваться для осознанного принятия решения о том, кого следует награждать, а кого нет. Но это не единственное их преимущество. Делая периодическую оценку работника через 24 месяца, сделать это намного проще (и в то же время оценка более объективна), если есть возможность обратиться к семи ежеквартальной подробной информации. Это, конечно, требует некоторого времени, но выставление счетов сотрудникам — одна из пяти основных управленческих функций и на это должно быть время. Как обеспечить обратную связь, чтобы достичь целей, поставленных перед этой деятельностью, и при этом не испортить рабочую атмосферу и не быть обвиненным в моббинге? Руководителям, которые никогда этого не делали, следует начать с честного разговора с сотрудниками, в ходе которого они сообщат о своих планах в этой области и правилах, которые будут применяться. Это хорошая идея сделать это еще до того, как мы начнем предоставлять систематическую обратную связь навсегда. Предоставление обратной связи должно охватывать соответствующее поведение и результаты. Вместе с сотрудниками стоит составить каталог критериев, которые будут соблюдаться в первую очередь и по которым будет осуществляться обратная связь. Конечно, я пишу здесь об общеизвестных фактах, но многие менеджеры не видят связи между бухгалтерским учетом, который включает в себя обратную связь, и планированием, которое, в свою очередь, включает в себя постановку ежедневных непосредственных целей, которые необходимо достичь. Как кого-то можно привлечь к ответственности если вы не сказали, что именно ожидается? Еще одним важным вопросом является балансирование корректирующей информации со стабилизирующей информацией, потому что, когда вы ориентируетесь только на первую, сотрудникам легко почувствовать, что «за хорошую работу никто и слова доброго не скажет, потому что это норма, а если вы делаете небольшую ошибку, аргумент готов». Это, конечно, не способ повысить эффективность или укрепить авторитет босса. Многим известен также так называемый бутерброд, предполагающий предоставление информации о том, что необходимо улучшить «в компании» информации о том, что правильно в работе подчиненного. Я хотел бы добавить несколько дополнительных советов к этому важному принципу.

Оцениваем факты

Давайте оценивать факты, т.е. то, что сотрудник сделал или не сделал, а не намерения. Во-первых, «благими намерениями вымощен ад», но, во-вторых, работника легко обидеть, приписав ему негативные намерения, например, в результате чувства неприязни к нему. В сфере общения давайте не забывать говорить о поведении и событиях, связанных с работой сотрудника, а не осуждать его как личность («вы поступили безответственно» вместо «вы безответственны»). Конечно, многим людям может быть трудно принять все эти правила, введенные после длительного периода времени, когда не было получено обратной связи от сотрудников. Однако это не повод отказываться от них. Я убежден, что при систематической, объективной передаче информации сотрудники рано или поздно поймут, что этот процесс направлен не против них, а призван улучшить результаты работы. А вопрос обвинений в моббинге? Лично у меня сложилось впечатление, что проблема преувеличена теми, кто которые даже не читали определение моббинга. Можно ли считать моббингом правильное управление подчиненными, которое всегда и везде заключается в учете работы, а значит, и в отрицательной или положительной обратной связи? Вероятно, только в случае какого-нибудь выдающегося перерождения этого процесса. С другой стороны, я знаю случаи, когда сотрудник обвинял своего работодателя в моббинге по гораздо более тривиальным вопросам. Если бы мы скрывали свой страх перед моббингом во всех областях, где его теоретически можно было бы обвинить, то, скорее всего, менеджеры в государственных учреждениях были бы уже не нужны. Им просто придется воздерживаться от любых действий управленческого характера. который всегда и везде состоит в учете работы, а значит, давать отрицательный или положительный отзыв можно считать моббингом? Вероятно, только в случае какого-нибудь выдающегося перерождения этого процесса. С другой стороны, я знаю случаи, когда сотрудник обвинял своего работодателя в моббинге по гораздо более тривиальным вопросам. Если бы мы скрывали свой страх перед моббингом во всех областях, где его теоретически можно было бы обвинить, то, скорее всего, менеджеры в государственных учреждениях были бы уже не нужны. Им просто придется воздерживаться от любых действий управленческого характера. который всегда и везде состоит в учете работы, а значит, давать отрицательный или положительный отзыв можно считать моббингом? Вероятно, только в случае какого-нибудь выдающегося перерождения этого процесса. С другой стороны, я знаю случаи, когда сотрудник обвинял своего работодателя в моббинге по гораздо более тривиальным вопросам. Если бы мы скрывали свой страх перед моббингом во всех областях, где его теоретически можно было бы обвинить, то, скорее всего, менеджеры в государственных учреждениях были бы уже не нужны. Им просто придется воздерживаться от любых действий управленческого характера. С другой стороны, я знаю случаи, когда сотрудник обвинял своего работодателя в моббинге по гораздо более тривиальным вопросам. Если бы мы скрывали свой страх перед моббингом во всех областях, где его теоретически можно было бы обвинить, то, скорее всего, менеджеры в государственных учреждениях были бы уже не нужны. Им просто придется воздерживаться от любых действий управленческого характера. С другой стороны, я знаю случаи, когда сотрудник обвинял своего работодателя в моббинге по гораздо более тривиальным вопросам. Если бы мы скрывали свой страх перед моббингом во всех сферах, где его теоретически можно было бы обвинить, то, скорее всего, менеджеры в государственных учреждениях были бы уже не нужны. Им просто придется воздерживаться от любых действий управленческого характера

Оставьте ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.